陈轩翻看着网上写的一篇博文，正是论述西贝面村模式，为什么能成功的。
只见上面写道：
“西贝面村，为了激励门店员工，贾国龙独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’，其实就是一种竞赛文化。
比如三个人比赛，我就分给第一名，那第二名第三名也得想方设法做得更好，就是不能平均分配，如果平均分配了，这个就成了大锅饭。
此外，“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以管理层的收入水平来说，“利”不足以激励他，他们还在追求做事的价值和贡献，希望一份事业能够体现个人的一些理想。
于是贾国龙就推行了合伙人计划，就是把一个门店或者几个门店的优秀员工，都组成一个创业团队，这个创业团队里面的人都是西贝的合伙人，拥有分红权。
然后给每一个创业团队发放一个“经营牌照”，比如4个开店创业团队，就能拿着这个牌照去开店，然后慢慢做大，然后一点点往外分化，大拆小。创业团队的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着人直接入驻就好了。供应链也都是打通的，由采购到中央厨房，然后到门店，完全支持。
这个新门店的开发也是总部的财务门做一定管理上的帮助，此外各创业门店自己招人，自己培训。当然，整个培训的体系是总部有标准的，然后每个创业分部有对应的一个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业。
创业团队开的门店，总部占60%的股，开店团队自己投资40%但并不是每一个创业团队都有资格开店。西贝的赛场制度在这里也发挥了作用。
他们按照季度为单位比赛，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”，分为A+、A、B、C四个排名，获得4个A才能换一张经营牌照，也就是开一家店，1个A+=2个A。
如果拿到的A越来越多，那么他这个创业团队就会越做越大，开的店会越来越多。
而西贝最大的团队，现在的营业额已经上亿了。
而这都是用最初的一张经营牌照实现团队“裂变”。
而且，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年新发放“经营牌照”，也会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业团队，以此来把控门店扩张的速度和品质。
通过这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。
西贝正是因为有多个同样机制的“创业团队”，才扩张的如此之快。西贝总部给了他们最大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。
为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。
但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面临投资期限过长，无法正常运转的问题。”
看完这篇博文，陈轩参照着，制定了自己公司接下来的发展计划。
目前店里黄静和高欢已经正式成为店长了，仅仅一年多，就从领班收银，升到店长，这已经是非常惊人了。
要知道餐饮行业，一般要在一个公司干五到六年才有可能升任为店长。
所以目前二人的贡献还没有到可以分门店股份的程度。
至于何至真，他可以说是没什么本事，但也没什么缺点。
何至真最大的贡献是陈轩在刚接手老店时，他提供了非常重要的前任老板在管理门店时的详细情报。
这一点非常重要，关乎老店开业之后能不能快速转型成功，关乎陈轩第一家店创业的成败，这也是他能拿到第9快餐分公司股份的原因。
陈轩把公司未来一年的发展计划草稿整理好，随即发给应开胃。
这样做的目的是权责落实，她作为陈轩的助理，必须要知道接下来公司的发展方向。
这样她才能知道公司现在的重点是做培训，培训足够的新员工，然后快速开分店。
如果自己都不知道自己任职的公司现在的目标是什么，那问题就大了。
小到一个人，一个家庭，大到一个公司，乃至一个国家，都必须要有自己的目标，纲领，以及下一阶段的计划，并落实到纸面上。
比如一个国家的发展计划、纲领中，将会阐述：要怎么发展，发展什么，发展到什么程度，和谁友好，和谁对抗，和谁不共戴天，谁谁谁亡我之心不死，要打压谁，等等。
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