还有一次，他发现某一批次的m&m's豆包装字母清晰度不统一，下令将这一批次的所有产品全部下架，是真的全部下架，不惜蒙受重大损失。
因为他在管理上的严苛作风，员工们“亲切”地叫他“火星怪兽“。
在弗瑞斯特的影响下，每个工厂，每条生产线都执行着品质至上的理念：
“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品是我们的目标。”
时至今日，玛氏仍租借卫星来监控气候状态，并聘请全球最顶尖的统计学家，精准计算气候对农产品的影响，而这些投入，都是为了维持玛氏公司产品的品质。
不过，也因为过于执着严抓产品的企业文化，在弗瑞斯特的经营生涯中，他一直坚持自己研发产品，也开发出一些不符合大众口味的产品。
同时，他反对并购来扩大糖果版图，成长速度也开始落后于疯狂扩张的对手。
1979年，弗瑞斯特退休，他把企业交给儿子小弗瑞斯特、约翰以及女儿杰奎琳来打理，玛氏家族的第三代吸收了过去的种种教训，选择更加开放。
同年他们开发出新品糖果—彩虹糖，通过独特的广告和产品定位，这款产品成为继m&m's豆和士力架之后，又一款火遍全球的糖果。
同时，为了更快的发展和扩张，兄妹三人开启“买买买”之路。
1986年，将德芙收购囊中，2008年10月，玛氏以比箭牌市场价高出28％的溢价（80美元/股）收购“世界第一口香糖”箭牌，交易对价230亿美元。
该价格对应18.5倍ev/ebitda，35倍pe，而当时同业上市公司pe倍数平均只有21倍。
这笔交易得到巴菲特的大力支持与撮合，交易中，来自玛氏的资金有110亿美元，担任顾问的高盛等提供优先债，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司一共给出了65亿美元的支持
（44亿美元的劣后债+21亿美元的优先股；2013年10月，劣后债在按照115%的面值被赎回，2016年9月，优先股按217%的面值被赎回，约14.1%的年化回报）。
在玛氏高溢价收购箭牌之前，吉百利（旗下有怡口莲、荷氏、维果c等）是全球最大糖果厂商（此外，2002年，吉百利以42亿美元收购辉瑞制药旗下的亚当斯糖果集团，一跃成为全球第二大口香糖制造商，并不断侵吞箭牌的市场份额），玛氏、绿箭排名次之。
收购之后，玛氏一跃成为世界第一，两者合并后新缔结的“巨无霸”糖果商全球销售额预计将超过270亿美元，其全球市场占有率将达到14.4%。
兄妹三人的野心不止于此，在宠物领域，虽然它已是宠物食品龙头。
但为了延续在黄金赛道中宠物服务领域的地位，玛氏也延续了并购策略，2017年1月，玛氏以每股93美元，全现金收购了北美最大宠物连锁医院vca，交易对价为77亿美元。
该价格较前一交易日收盘价溢价31%，对应的ev/ebitda约18.4倍，pe约35倍，而当时同业上市公司pe倍数平均为29倍。
至此，玛氏成为糖果、宠物双领域龙头。
玛氏作为产业收购者，不同于财务投资者，选择标的更看重战略价值及协同潜力，也有更长的时间消化支付的高溢价。
在同业的并购上，进行强整合，实现互补、达到显着的收入增长和成本降低。
比如在箭牌的并购案例中，二者的渠道互补性强；玛氏在西欧和亚太区强势，且擅长与商超等大渠道商合作；
箭牌在东欧优势较大，与小型便利店和独立零售终端合作密切；
在非同业的并购中，进行弱整合，徐图天下，保留原有团队仍以业务部门的形式完全独立运作，再逐渐适时融合。
至此，玛氏在全球拥有250个分支机构，在67个国家设有151家工厂，年收入350亿美元。
所有加工环节，都坚持自己生产，拒绝外包，牢牢地控制每一个环节的品质，全球员工数逾7万人。
正是这种看上去的苛刻，让玛氏的“甜蜜之路”走了百年，依然长青，未来之路也充满了可能。
不过，玛氏虽然仍稳坐糖果龙头，但留给它的挑战依然巨大。
玛氏的核心产品—巧克力加工产品和糖果都属于糖、脂肪热量集中的领域，这并不符合未来人群重视健康生活的趋势。
在不同区域，一些产品的销售已经出现下滑态势。
但百年玛氏，时刻保持学习，保持着谦逊，快速调整了产品策略。
几乎就在一瞬间，便扭转了长久以来树立的高冷形象，更加贴近年轻人，倾听新时代的声音。
从一颗小小巧克力到千亿玛氏企业，从一家不起眼的小公司到今天的行业龙头，横跨三代人，走过百年，玛氏一直保持着低调和神秘。
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