仅次于迪士尼和环球影城的全球第三大旅游景点运营公司，以家庭娱乐为主。
这家公司的诞生，主要来自两个人的主导。
第一个男人是尼克.瓦尼。
2005年，他正43岁，踌躇满志。
5年前，他任职了十多年的华登公司进行业务转型，想出售海洋生物馆生意。
于是他和其他管理层联合安佰深基金通过管理层收购mbo将这块业务买了下来，改名为默林娱乐。
这时候的默林还非常小。
只拥有23个水族馆和两个惊魂密境馆，一年的收入2000万英镑。
但是尼克的抱负远远不止这些。
他希望进一步拓展业务。
而在这个时候他听到了乐高要出售乐高乐园的消息。
他知道他的机会到了。
乐高为了抵抗电子游戏产业崛起对传统积木生意的冲击。
在英国、加拿大和德国等地建造了多个规模宏大的主题乐园。
并且进入了游戏、服装、珠宝等完全陌生的生意。
结果多元化给公司带来了连续5年的亏损。
乐高新ceo刚刚上任，希望通过剥离亏损业务重新聚集主业，而乐高乐园重资产投入，回钱慢，正好在要剥离的业务名单里。
乐高的开价是2.5亿英镑。
尼克需要找钱。
但是默林当时的股东hermes基金并不为尼克的愿景所动。
他们刚接手默林，还没回本。
收购乐高乐园意味着需要再掏一大笔钱，他们并不想再继续投入。
这个时候第二个人出现了。
乔·巴拉塔。
2005年，34岁的他正意气风发。
黑石将他派往英国伦敦开拓私募股权业务，他想大干一场。
黑石作为新进入欧洲市场的美国基金，毫不知名。
业务拜访的时候，常常遭遇对方轻蔑的目光。
乔·巴拉塔的理念是要找到那些可以施加影响力改变他们命运的公司。
通过资本、战略眼光、全球关系和运作支持来驱动优质的企业增长，并通过投资来创造价值。
一个需要钱，一个想要好项目。
尼克.瓦尼和乔·巴拉塔两人一拍即合。
乔·巴拉塔通过分析发现，全球的游乐园市场非常分散，存在行业整合的可能。
另外，这些游乐园在长期的发展中，所有权已经不在最初创始人人手里。
而由不同的私募基金中持有，他们不会长期拿下去，只要有利可图就愿意出售。
所以，他们完全可以通过不断的收购，打造一个涵盖海洋馆、乐高乐园、户外探险、室内娱乐的ip矩阵，实现他们的想法。
他向黑石的董事长苏世民史蒂夫·施瓦茨曼建议从hermes基金手中收购默林。
苏世民认为惊魂密境馆和水族馆虽然客流不错，经常看到客人排队，但是这个生意投入大、回报有限。
同时默林在安佰深基金、hermes基金中倒过两次手，好东西没人愿意放手。
默林真实的资产质量如何，他心里还是有不少疑虑。
但乔·巴拉塔好不容易找到一个能让自己打开局面的项目，不想轻易放弃。
恰好黑石刚募集了一只规模68亿美元的第四期基金。
1.1亿美元的收购款，这点钱并不多。
而黑石也确实需要项目打开欧洲的pe市场。
综合考虑后，黑石还是通过了这个项目。
8亿美元，乐高乐园成功收入囊中。
但一个乐高显然不能满足黑石的胃口。
2006年默林收购意大利最大的主题乐园——加达云霄乐园gardaland。
2007年默林10亿英镑从迪拜王子旗下的dic基金中买下杜莎集团，将杜莎夫人蜡像馆、伦敦眼、冒险世界和海德公园等囊括旗下。
并施展财技，使用售后返租的方式，以6.22亿英镑出售旗下地产再返租回来，回笼回来的现金偿还债务并进一步支持后续的发展。
至2008年底，默林娱乐的业务覆盖21个国家，运营94个景点、7家酒店及2个度假村，员工达13，000人。
一条小丑鱼蜕变成行业巨鲸。
如果没有意外，黑石还会继续买买买。
可惜天有不测风云。
雷曼倒闭，让07年下半年开始的次贷崩塌，直接演变成全球性的经济危机。
直接让刚上市的黑石集团股价暴跌。
费260亿美元收购的希尔顿酒店集团，更是让黑石背上了沉重的债务。
可以说，现在正是收购默林娱乐集团的好机会。
“默林娱乐集团的收购我来处理，你现在只要好好把‘橡树旅游网’做起来。”
卡洛琳点了点头。
她知道自己在商业上还没什么经验。
(本章完)
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