（一百七十六）
第二天一早，强勇就按计划踏上了回归成都爱慕公司的行程。
一回到爱慕公司，强勇就有一种异样的感觉。这似乎跟最近时间连续发生的事情无关，甚至跟自己已经被“暗中”确认为这家公司的“女婿”也没有关系。
强勇当然也记得董事长分别前再三交待自己回公司的事，所以就“不动声色”一如继往地扮演着只是董事长助理角色的角色。
强勇觉得自己离开爱慕公司才一个月而已，眼前的一切似乎已经显得有些陌生了。
厂房还是这些厂房，员工还是那些员工，只是到处都弥漫着一种漫不经心的节奏感。
这是怎么回事呢？
是小胡子们的暗中作怪呢，还是市场行情使然？
按说作为爱慕公司的核心竞争力---管理制度已经被自己植入了深圳先进做法的“芯片”而算是基本上理顺了，爱慕公司的发展步伐应该是大踏步向前的啊？！而眼前的这些作派，与自己的想象实在是相去甚远啊！现在的爱慕公司非但没有显示出它的勃勃生机，反倒就像一个人生了病一样毫无斗志甚至生机。
这样下去，爱慕公司会很危险的。
作为董事长助理的强勇，及时将这一重大“发现”报告给了颜董事长。而身有同感但力不从心的董事长也只好“顺水推舟”，当即委托强勇去查个“水落石出”。
强勇决定“顺藤摸瓜”，从生产到营销一个个部门核查，追根溯源。
不查不知道，原来爱慕公司的“病态”根源还真就在市场营销方面：生产能力低下是因为生产订单小而散，没办法形成大批量生产，从而就没有生产效益！而生产订单小而散，是市场行情的真实情况，好像也怪不了谁？怪市场本身么？!
强勇通过仔细查看成品仓库的库存报表发现了一直被公司上下所忽略的但是足以拖垮公司甚至是致命的软肋问题，那就是每个月一次看似“无懈可击”的营销计划。
爱慕公司跟其他的家具厂商一样，是通过自己加盟的经销商铺货销售来赢得市场的，而营销计划就成了一条下关生产、上系经销的重要的产品“生命通道”。
为了检验自己核查“成果”，强勇试图跟营销部的相关人员进行了沟通。
但是非常遗憾的是，他们对一直以来貌似在顾及所有经销商利益的做法造成一方面生产订单品种多于牛毛、但单量却少之又少从而导致生产单位的效率低下的情况“浑然不知”，而对因此造成的成品仓库堆积如山的货品积压大量的资金却“习以为常”了。
也就是说，作为爱慕公司的龙头核心部门，一直是在“错误”的路线上行走还不“知”“错”。这样下去，爱慕公司越往下走不是越“步履唯艰”了吗？!
当强勇把这样的问题和自己全面客观分析后的结论抛给颜董事长和“颜司机”颜强的时候，“疑惑”了好一阵的他们俩很快就先后“茅塞顿开”“豁然开朗”了。
这其中的道理是这样的：我们不妨想象一下，假设爱慕公司有三百种产品，每种产品又有四五种颜色配套，如果每款产品都生产哪怕只有几套的话，也就至少不小心生产了两三千套产品。而这些产品虽然全部涵盖了所有的市场需求，但大多数是销量不大的，所以营销计划的订单量也跟着“机械”地小起来，这样做看来也是在最大程度地减轻成品仓库的库存压力，甚至也是在最大限度地保证了所有经销商的利益，但是这样的运作，有没有考虑过生产的效率可能那些？也许管理营销计划的人会“理直气壮”地说：市场就是这样的啊！生产效率想提高，只有加大库存，也就是加大资金的投入了。
管理市场营销计划的人员所说、所做似乎已经是“极致”和“最佳”了。但经过强勇的一番仔细研究后，就发现了他们的这种做法只不过“机械”地规避市场风险而致生产与销售“各断一臂”。因为即使这样，也面临两种不可调和的后果：一是整个生产周期拉得很长，所有产品生产完一遍后，周期最快也需要45天；二是经常面临着畅销的产品“供不应求”甚至短时间断货的尴尬局面。
强勇的研究结果表明：公司几乎80%的产品销售集中在20%的产品品种上。反过来头来说，公司经常是用20%的产能去面对着市场80%的产品需求。
这就是为什么一方面爱慕生产线生产效率低下而另一方面市场还经常缺货导致经销商经常“怨声载道”的原因。
问题的根源算是找出来了，但接下来怎么解决才是最为关键的。
强勇毕竟是读过大学的，又有许多管理经验，很快就想到了反“二八定律”的做法。
现在不是“公司几乎80%的产品销售集中在20%的产品品种上”吗？如果调整为只生产这20%的产品会有什么结果呢？结果会有两种：一是生产系统的效率效益会双双大幅度提升，原来45天的生产周期可能一下子缩减至30天甚至25天，产能上来了，以计件为主的员工工资自然“水涨船高”。同时材料仓库、成品库存等等的资金压力也会相应大幅度降低；二是有分布在80%的产品上却仅占20%的销售量的产品会无法正常供给市场。相当一部分的靠“大而全”“死撑”市场的经销商会强烈地不满，甚至可能会中止与爱慕公司的多年合作！
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