在全球经济一体化的浪潮下，航运业作为国际贸易的重要纽带，竞争愈发激烈。国际航运巨头凭借着雄厚的资金实力、庞大的船队规模和成熟的全球运营网络，在国际市场上占据着主导地位，给国内航运企业带来了巨大的生存压力。
那是一个阳光明媚却又让人心生压力的日子，冯远航作为公司代表，踏入了国际航运峰会的会场。会场内，来自世界各地的航运精英们齐聚一堂，空气中弥漫着紧张而又充满机遇的气息。冯远航在交流中，深切感受到国内航运企业同行们的焦虑与渴望。大家都清楚，单打独斗的时代已经过去，面对国际航运巨头的强势竞争，国内企业唯有团结协作，形成合力，才有可能在国际市场的惊涛骇浪中站稳脚跟。
从峰会归来后，冯远航的心情久久不能平静。他深知，这是一个关乎公司乃至整个国内航运行业发展的重要契机。于是，他第一时间与冯思瑶商讨，决定主动出击，与在峰会上结识的其他几家国内航运企业探讨合作的可能性。
很快，一场场高层会议在不同的城市相继展开。会议室里，气氛时而热烈，时而紧张。大家围坐在一起，就合作的方式、利益分配、管理模式等核心问题展开了深入讨论。起初，大家怀揣着对合作的美好憧憬，畅所欲言，提出了许多富有建设性的想法。然而，随着讨论的深入，问题逐渐浮出水面。
各企业之间的规模、管理理念和发展目标存在着显着差异。规模较大的企业，拥有更多的固定资产和成熟的运营体系，在行业内有着较高的话语权；而规模较小的企业，虽然在某些领域有着独特的优势，但在资源和影响力上相对较弱。这种差异在利益分配和管理模式的讨论中，引发了严重的分歧。
在一次关键的谈判会议上，一家规模较大的企业负责人率先发言：“我们认为，合作项目的利润分配应该按照各自的资产规模来进行。毕竟，资产规模在一定程度上代表了企业的实力和承担风险的能力。”这一观点一出，会议室里顿时议论纷纷。冯远航的眉头微微皱起，他深知，按照这种分配方式，自己公司所能获得的利润将十分有限，这对公司的发展极为不利。
冯远航深吸一口气，站起身来，目光坚定地说道：“我理解大家对于资产规模的重视，但合作的本质应该是互利共赢。我们不能仅仅只看资产规模这一个单一的指标，还要充分考虑各方在项目中的实际贡献和付出。我们公司虽然规模相对较小，但在新航线的开拓和客户资源方面有着独特的优势。这些优势对于合作项目的成功开展同样至关重要，在利润分配时，理应将这些因素纳入考虑范围。”
他的话引起了一些企业代表的共鸣，但也有部分人对此表示质疑。一位来自另一家大型企业的代表反驳道：“新航线开拓和客户资源固然重要，但没有强大的资产作为支撑，这些优势也难以充分发挥。而且，在实际操作中，如何准确衡量这些所谓的优势，并将其转化为具体的利润分配比例，是一个非常复杂的问题。”
面对质疑，冯远航早有准备。他有条不紊地拿出了一份详细的报告，上面清晰地罗列了公司在过去几年中成功开拓的新航线数据，以及通过这些新航线所带来的业务增长和客户资源积累情况。同时，他还结合市场调研数据，分析了这些新航线在未来合作项目中的潜在价值。
“大家请看，”冯远航指着报告上的数据说道，“这些新航线不仅为我们公司带来了新的业务增长点，也为整个行业开拓了新的市场空间。在与客户的长期合作中，我们建立了良好的信任关系，这些客户资源在合作项目中，将为我们带来稳定的业务订单。我们可以通过合理的评估机制，来确定这些优势在利润分配中的占比，确保合作的公平性和合理性。”
经过一番激烈的争论，双方各执一词，谈判陷入了僵局。会议室里的气氛变得异常压抑，大家都明白，这次合作对于各自企业的发展至关重要，但如何打破僵局，达成共识，成了摆在眼前的一道难题。
冯远航和冯思瑶并没有因此而气馁。在接下来的日子里，他们频繁与其他企业代表进行沟通，深入了解他们的诉求和担忧。同时，他们还邀请了行业专家和法律顾问，共同探讨合作方案的可行性和优化空间。
在多次沟通和协商的基础上，冯远航提出了一个新的利润分配方案。该方案综合考虑了资产规模、实际贡献、风险承担等多个因素，采用了一种动态的分配机制。在项目初期，根据各企业投入的资源和承担的风险，确定一个初步的利润分配比例；随着项目的推进，根据各企业在新航线开拓、客户资源维护、运营成本控制等方面的实际贡献，对利润分配比例进行适时调整。
对于管理模式，冯远航建议成立一个联合管理委员会，由各合作企业选派代表组成。委员会负责制定合作项目的整体战略规划、重大决策和日常运营管理，确保各方的利益都能得到充分的保障和体现。同时，在具体的业务操作层面，各企业保留自己的优势业务部门，实现专业化分工协作，提高运营效率。
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