在招聘环节，升级了面试流程。除了考察专业能力，增加了“文化匹配度”评估。由经过培训的面试官（包括部分资深员工），通过情景模拟、价值观追问等方式，筛选出那些不仅能力强，而且对公司使命和价值观有内在认同感的候选人。
在入职引导环节，彻底改革了新员工培训。不再是枯燥的制度宣讲，而是由陈默等创始人亲自讲述创业初心和关键决策背后的故事，由各业务线的“文化标兵”分享他们如何在日常工作中践行公司价值观。组织新员工参观红光社区这样的标杆项目，让他们亲身感受技术如何为普通人创造价值。
在绩效与激励环节，进行大胆改革。在原有的业绩KPI之外，增设“价值观行为考核”。这部分考核由上级、同事、下属等多维度评价，并占据一定的权重。每年设立“价值观先锋奖”，重奖那些在业务工作中完美体现公司文化的团队和个人，让文化践行者获得实实在在的荣誉和回报。
在日常沟通与传播环节，企业文化部（新成立）充分利用内部论坛、公众号、线下活动等渠道，持续讲述“文化好故事”。不仅宣传成功，也坦诚分享失败和教训，尤其是那些在坚守价值观过程中遇到的挑战和最终的选择。鼓励员工围绕文化主题进行讨论和思辨，让文化在碰撞中深化和理解。
最后，是领导层的以身作则。陈默要求所有管理者，必须成为公司文化的倡导者和示范者。在每一次决策、每一次沟通、每一次资源分配中，都要体现出对价值观的坚守。他本人也投入更多时间与不同层级的员工交流，尤其是在那些涉及价值观权衡的艰难决策后，主动解释背后的思考和取舍。
文化的重塑与传承，是一场润物细无声的持久战，其效果无法立竿见影。但在几个月后，一些积极的变化开始显现。
在新一轮的校招生培训中，当被问及为何选择“智伞”时，更多年轻人提到了“被其使命感和技术向善的理念吸引”，而非仅仅看重薪资待遇。
在一次跨部门的产品评审会上，当一位新同事提出一个可能提升短期数据但存在误导用户风险的功能时，另一位比他更早入职几个月的同事立刻引用“技术向善”的行为准则提出了质疑，并得到了大多数人的支持。
虽然仍会有分歧，仍会有不理解，但一种共同的语言、一套共享的评判标准，正在逐渐内化于更多“智伞”人的心中，成为他们日常工作和决策的“默认设置”。
陈默在一次文化委员会的复盘会上说：“业务可以拓展，技术可以迭代，组织可以调整，但文化的内核，是我们一切的起点和归宿。规模扩张带来的文化稀释，是挑战，也是机遇。它逼迫我们不能停留在过去那种模糊的感觉里，必须把我们的文化‘产品化’、‘体系化’，让它能够被规模化的理解、认同和践行。这才是支撑我们走过下一个十年、甚至更远未来的真正基石。”
规模没有冲垮“智伞”的内核，反而促使他们以更成熟、更系统的方式去定义、传承和刷新自己的文化。这场静悄悄的文化保卫战，其重要性，丝毫不亚于任何一场市场攻坚或技术突破。它确保了“智伞”在驶向更广阔天地的航程中，不会忘记为何出发，也不会在风浪中迷失方向。
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