树长大了，分枝分杈是自然规律。你要是硬把所有的枝条都捆在一起，不让它分头长，这树要么长成个畸形的怪样子，要么就得被憋死。企业也一样，规模小的时候，老板一声吼，全员跟着走，效率高，没毛病。可等队伍拉起来了，业务铺开了，你再想靠一个人、一个脑袋指挥千军万马，那就跟用一台老式收音机想接收全球信号一样，频道太多，根本忙不过来，最后全是杂音。
SUDU的微商业务，就遇到了这“幸福的烦恼”。代理人数破万，覆盖的城市越来越多，业务类型也越来越杂：有专门搞内容引流的，有深耕社群运营的，有玩转小程序商城的，还有开始尝试线下地推的。这本来是好事，说明生态丰富了。但管理上，可就遭了老罪了。
所有的指令，都从刘春宇的运营总部发出。春宇都快成“千手观音”了，天天忙得脚打后脑勺。这边内容团队要申请预算拍新视频，那边小程序团队要协调上新活动，另一边城市代理又在为本地促销政策扯皮…… 春宇再能干，也架不住这么全方位、高频次的“信息轰炸”。决策链条变得老长，签个方案得走七八个流程，等批下来，市场热点早凉了。
更头疼的是，大锅饭的考核机制，开始显露出弊端。干得好的团队，觉得被拖累了；暂时没出成绩的新业务，又觉得资源分配不公。团队内部，隐隐有了点“扯皮内耗”的苗头。就像一大家子人，挤在一个大锅里吃饭，谁多吃一口菜，谁少舀一勺汤，都容易闹意见。
我看在眼里，急在心里。这么下去不行啊！以前咱们是游击队，现在成了正规军，可指挥系统还是游击队那套，这仗没法打！必须改革！得把庞大的中央军团，拆分成一个个灵活的特种部队，各自为战，又能协同配合！
我把这个想法跟刘春宇深谈了一次。春宇一听，先是长舒一口气——他确实快被压垮了——接着又有点担心：“汪总，拆分是好事，我举双手赞成！但怎么拆？拆完了，会不会各自为政，乱了套？资源怎么分配？业绩怎么考核？这都是难题啊。”
我点点头：“难题肯定有，但必须迈出这一步！咱们不能因为怕乱，就永远抱在一起死。思路很简单：化整为零，放权搞活，赛马不相马！”
很快，一场代号为“蜂巢计划”的组织裂变改革，在微商事业部内部拉开了序幕。我没搞一刀切，而是用了相对温和但目标清晰的“三步走”策略。
第一步：试点先行，树立标杆。
我没全面铺开，而是选了三个最有潜力的方向进行“裂变”试点：
“闪电”内容小组：从吴永浪的团队里，抽调几个对短视频和直播最敏感的90后精兵强将，独立成组。给他们一笔启动资金，唯一目标：用最低成本，在抖音、快手上搞出爆款内容，给小程序引流！考核指标简单粗暴：视频播放量、粉丝增长数、引流转化率。
“尖刀”本地化小组：挑选了几个在杭州、上海做得最好的城市代理，总部赋能，支持他们成立“本地化运营小组”。目标：深度挖掘本地流量，搞同城线下沙龙、探店活动，把线上流量线下变现！考核他们本地客户的增长和复购率。
“探路”创新小组：鼓励几个脑子最活、最爱折腾的年轻运营，组成一个虚拟小组。任务：盯着市面上最新兴的社交平台（比如当时刚冒头的小红书），摸索出一套适合SUDU的玩法来！允许试错，甚至允许一定的失败率。
第二步：充分授权，资源包干。
这是最关键，也最考验我魄力的一步。我对这几个试点小组的负责人说：
“从现在起，你们就是自己这条线的‘小老板’！公司给你们划拨一笔专项预算，设定一个目标。预算怎么花，活动怎么搞，人员怎么调配，只要不违反公司基本法，你们自己说了算！不用事事打报告！我要的，是结果！”
同时，我和南希、钟旭一起，为他们配备了“资源包”：独立的预算账户、后台数据查看权限、必要的技术支持。让他们“有钱有权有资源”，真正能甩开膀子干。
第三步：赛马机制，独立核算。
财务总监南希牵头，为每个试点小组建立了独立的“虚拟核算”账户。他们的投入、产出、利润，算得清清楚楚。做得好，奖金丰厚；做得不好，复盘总结，限期整改；持续不行，小组解散，人员回流。用业绩说话，能者上，庸者下。
方案一公布，公司里就跟炸了锅似的。有人摩拳擦掌，兴奋不已；也有人忧心忡忡，觉得太冒险。
果然，改革一开始，乱子也没少出。
“闪电”小组的一个小伙子，为了追热点，拍了条有点无厘头的视频，流量是爆了，但评论区有人说“这跟SUDU调性不符啊”，把林夕气得够呛。
“尖刀”小组搞线下活动，场地没选好，来了不少人，但成交率低，预算超支。
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