组织架构优化顺利落地，四大核心中心各司其职、高效联动，六大职能板块形成闭环管理，公司的运营效率实现质的飞跃：产品中心的创意落地速度大幅提升，青年设计师的多款作品成为区域爆款；运营中心的标准化管理覆盖全国所有门店，客户满意度持续攀升；市场中心牵头的蓝染非遗巡展反响热烈，品牌声量不断扩大；人力中心的专项招聘和人才培养，为各板块输送了充足的专业力量。三大区域分公司的业绩持续向好，IPO申报的各项筹备工作也在券商的指导下，进入了最后的冲刺阶段。
但林砚、顾晏辰等核心高管，并未沉溺于眼前的成绩。在一次高管周例会上，林砚将一份标注着密密麻麻批注的战略分析报告推到桌前，语气沉稳而清醒：“组织架构的优化，解决了我们‘权责不清、效率偏低’的问题，但这只是我们集团化发展的第一步。现在，我们面临着三个更严峻的挑战：一是全国布局不均衡，华南景区文创势头强劲，但华东高端市场的深度挖掘不足、华北政务商务渠道的拓展力度不够，如何实现全国市场的协同发力，需要更专业的战略指导；二是IP运营薄弱，我们有蓝染非遗这个核心资源，有青年设计师的新鲜创意，但未能将其打造成有影响力的IP，品牌的溢价能力和辨识度有待提升；三是全球化战略缺乏经验，随着国内市场的逐步饱和，全球化是我们长远发展的必然方向，但我们对海外文创市场的规则、审美、渠道一无所知，急需专业力量引路。”
林砚的话，精准点出了公司发展的“短板”，会议室里瞬间安静下来，各位核心高管纷纷陷入沉思。顾晏辰接过话头，补充道：“林总说得很对。我们的核心团队，都是从公司内部成长起来的，熟悉蓝染工艺、熟悉国内市场，但在全国布局的精细化战略、IP运营的系统化打造、全球化市场的开拓上，都存在经验不足的问题。靠我们自己摸索，不仅耗时耗力，还可能走弯路，甚至影响IPO的推进和集团化发展的节奏。”
“那我们该怎么办？”陈阳率先开口，语气中带着几分急切。他负责的产品中心，虽然创意不断，但缺乏IP化的包装和推广，很多优秀的蓝染作品，只能作为普通文创售卖，未能发挥最大的价值。苏晓也点头附和：“运营中心在推进全国标准化管理的同时，也发现了区域协同的难题，华南的运营模式无法直接复制到华东、华北，我们尝试过调整，但效果不佳，确实需要更专业的指导。”
苏晚从财务角度补充道：“从财务层面来看，无论是全国布局的深化，还是IP运营的投入，或是全球化战略的试点，都需要大量的资金支持，且存在一定的风险。如果没有专业的战略指导，盲目投入，不仅会增加公司的财务压力，还可能影响IPO的财务合规性。”
林砚看着众人，眼中闪过一丝笃定：“我的想法是，引入外部顾问团队——聘请三位分别擅长全国布局、IP运营、全球化战略的行业专家和管理顾问，依托他们的专业经验和行业资源，为我们的战略升级提供支持，帮我们破解当前的难题，让我们的全国布局更精准、IP运营更系统、全球化之路更顺畅，同时也为IPO申报，增添‘专业赋能、战略清晰’的亮点。”
“引入外部顾问？”陈师傅皱了皱眉，语气中带着几分谨慎，“我担心，外部顾问不了解我们的蓝染工艺，不明白我们‘守匠心、做文创’的初心，给出的建议不符合公司的实际情况，反而会打乱我们现有的节奏，甚至破坏蓝染工艺的本质。”
陈师傅的顾虑，说出了很多人的心声。周瑾也补充道：“人力中心也有顾虑，外部顾问的理念的可能与我们内部团队存在差异，如何做好顾问与各中心、各区域团队的衔接，如何让顾问的专业建议真正落地，避免‘纸上谈兵’，是我们需要重点考虑的问题。”
林砚点了点头，语气温和却坚定：“大家的顾虑，我都考虑到了。首先，我们聘请的顾问，必须是熟悉文创行业、了解非遗传承的专家，尤其是IP运营和全球化战略的顾问，要具备非遗文创相关的从业经验，确保他们的建议贴合我们的实际；其次，顾问的角色是‘指导者、支持者’，而不是‘决策者’，所有的战略建议，都需要我们核心团队共同研讨、结合公司实际情况调整后，再落地执行，绝对不会让顾问主导我们的发展，更不会偏离我们‘守匠心、做文创’的初心；最后，人力中心会牵头，建立顾问与各中心、各区域的常态化对接机制，确保顾问的建议能快速传递、有效落地。”
顾晏辰也补充道：“我会牵头负责顾问的筛选工作，制定严格的筛选标准：一是专业能力过硬，在各自的领域有成功的案例，尤其是文创行业的案例；二是熟悉非遗文化，认同我们公司的核心价值观；三是有良好的沟通能力，能快速融入我们的团队，精准对接各板块的需求。筛选过程中，会邀请各位高管一起参与，确保我们选出的顾问，是真正适合我们公司的。”
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