“供销民生超市”的两家门店依旧热闹——总店的反季蔬菜货架前，顾客正排队挑选新鲜的菠菜和生菜；东风分店的粮油区里，几位大叔合力抬着刚到货的袋装大米，嘴里念叨着“这米比去年的更糯，熬粥真香”。
顾青舟站在总店的仓库里，看着堆得整齐的空间物资和本地货源，心里正盘算着如何进一步整合供应链，让两家门店的货品既充足又新鲜，还能降低成本。
“青舟，合作社刚发来电报，说今年的冬小麦收成比去年多了两成，问咱们要不要加订一批全麦面粉。”江野裹着棉袄走进仓库，手里拿着供销社的配送清单，“还有咱们之前联系的城郊蔬菜基地，说他们的大棚黄瓜和番茄下周就能上市，想跟咱们长期合作，价格比批发市场低10%。”
顾青舟眼睛一亮，接过清单仔细看着：“这是个好机会！咱们可以把空间物资和本地货源结合起来——空间里的反季蔬菜产量稳定，适合作为‘基础供应’，保证门店的日常需求；本地合作社和蔬菜基地的货源季节性强，但价格有优势，可以作为‘补充供应’，丰富货品品类，还能降低成本。”
两人立刻制定了“双源供应”方案：首先，对货品进行分类——空间里的反季蔬菜（菠菜、生菜、白菜）、特殊加工食品（无蔗糖枣泥、草药茶）作为“核心品类”，由合作社统一初加工后，直接配送到两家门店，确保品质稳定；本地货源中的应季蔬菜（黄瓜、番茄、茄子）、常规粮油（大米、普通面粉）作为“补充品类”，与城郊蔬菜基地、本地粮油厂签订长期供货协议，按门店的销售数据定期补货，避免库存积压。
为了确保供应链的顺畅，顾青舟还特意设计了“库存预警机制”：在两家门店的收银系统中加入库存统计功能，当某类货品的库存低于30%时，系统会自动提醒补货；同时，每周与合作社、蔬菜基地核对销售数据，根据销量调整下周的供货量。“比如冬天反季蔬菜销量高，咱们就多从空间调货；夏天本地应季蔬菜丰富，就增加本地货源的比例，这样既能保证货品新鲜，又能避免浪费。”顾青舟向江野解释道。
方案实施的第一周，就遇到了小挑战——城郊蔬菜基地的大棚番茄因为寒潮影响，成熟时间推迟了三天，导致东风分店的番茄库存告急。顾青舟立刻启动应急预案，从空间里调配了一批番茄，通过合作社的货车紧急送到分店，解了燃眉之急。事后，他还和蔬菜基地一起制定了“寒潮应对方案”：在大棚里加装保温棉，提前储备应急电源，确保极端天气下也能正常供货。
随着“双源供应”模式的成熟，超市的供应链效率越来越高，成本也降低了不少。之前单独依靠空间物资时，运输和包装成本占了营业额的15%；加入本地货源后，通过合作社和蔬菜基地的集中配送，成本降到了8%，还能根据顾客的需求快速调整品类。比如有街坊反映想要更多杂粮，顾青舟立刻联系本地粮油厂，定制了小包装的燕麦、荞麦，上架后很快就成了热销品。
李主任来考察时，看着两家门店充足的货品和稳定的客流，笑着说：“你们这‘双源供应’模式太聪明了！既发挥了原本物资的品质优势，又利用了本地货源的成本优势，还能带动本地合作社和农户增收，真是一举多得。供销社准备把你们的模式推广到其他民生超市，让更多门店受益。”
顾青舟和江野对视一眼，心里满是踏实。他们知道，供应链的整合不是简单的“1+1”，而是要根据民生需求不断调整，既要保证货品的品质和新鲜，又要兼顾成本和效率，还要带动本地农业的发展。晚上关店后，两人坐在总店的仓库里，盘点着当天的库存和销售数据，江野指着数据报表说：“现在咱们的核心品类和补充品类搭配得很合理，两家门店的缺货率都低于5%，顾客的满意度也比之前高了不少。”
顾青舟点点头，手里拿着一张新的供货协议——是与邻市的一家有机农场签订的，对方愿意提供有机蔬菜和水果，作为超市的“高端品类”。
“咱们以后还可以继续拓展货源，加入更多优质的本地和周边货源，让超市的品类更丰富，满足不同顾客的需求。”
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