就是对于任正非来说，他说通过这种方式帮助公司的将会更大，因为他给到你的知识点和格局和视野，是完全不一样的，是你内部员工所不能够给你的，就是人才生态的运用，那讲到这里，华为团队工作法的第一剑就讲完了。
那我们进入第二剑，叫做人才评估之道，那么人才选配引进完了之后还要评估呀，你不评估他，你怎么知道谁最好用的呢，你不评估他，你怎么知道你用的准不准呢，对吗，选人就已经很难了，那用人也很难呀，各位，对于很多企业来说选人就只能占到10%20%，那这10%20%用人的时候肯定又用不对了，你会多痛苦啊，那不用着急，看看华为是怎么用人的。首先，在用人之前一定要进行人才评估，人才评估有三大步骤，第一叫绩效成绩，KPI、OKR等关键性指标。很多公司正在运用这个KPI和OKR，那有些公司是没有在用的。那么，在这里我不会详细的讲这个绩效怎么去做，因为它是一个非常复杂的东西，你可以用额外的时间，去了解一下KPI和OKR，到底是怎么去做的。
那第二个人才评估的方式呢，叫做胜任力模型，胜任力模型才是最合格，最科学化最标准的用人的方法，为什么要有胜任力模型呢，那么胜利力模型应该怎么去做呢，首先，第一个，如果你想建立好胜任力模型，首先你要知道胜任力的多维度，维度不一样，而且每一个维度应该进行选评和评分。
我举个例子啊，假设你用一个人，你希望这个人是具备成长性的，那么这个时候，你就应该设立很多不一样的评分标准，来评判他到底成长应该打几分，那怎么评判呢，我给大家举个例子，比如说一个人是否具备很好的成长因素，我们首先看他第一个就是，他具不具备跨界思考的能力，第二个他具不具备好奇心与学习力，第三个他具不具备社交与同理心，第四个，他具不具备很好的情绪管理，就是你作为一个管理者，如果你的成长这四条做不好，就证明你的成长因素做不好。
你看，你要不然光设立一个成长，大家也看不懂啊，大家也不知道啊，什么样的是成长非常好呢，那什么样的员工是成长不好的，这就是成长要进行多维度，那么，每一个维度可以打分，比如说跨界思考，还可以分1-5分，这个好奇心与学习力也可以分1分到5分，那么社交与同理心和情绪管理，也可以分别把它分1分到5分，每一个打分的不同就代表每一个胜任力的不同，那为什么要建立这么多的维度和打分的机制呢。因为在管理当中，人才评估中有这样的一句话，叫做无法衡量，就无法管理，建立客观公正的衡量尺度，就不能够实现更好的管理和持续性的改善。如果讲到这里你还是没有听懂的话，那么我们可以再举个例子。
各位老板 各位创业者们，你希不希望让自己的高管都非常具备有责任心呢，我相信你们一定希望，那么你听到这里，是不是要想办法，给你们员工设计责任心的评分机制了，要给他打分，1-5分，什么样的这个员工责任心是最强的，那么怎么设立呢，对于很多人而言，他可能设立的责任心方式就是这样子的，他说，1分就是没有责任心，2分责任心较差，3分责任心一般，4分比较有强烈的责任心，5分有非常强烈的责任心，那如果你这么设计的话，你会发现你根本就不知道，他到底是一般还是强烈还是非常强烈。为什么？因为每个人心中的评分标准不一样呀，他的标准不一样，有的高，有的这种他觉得很强烈了，有的人可能对他来说这种都不算强烈，可能都不能及格。
你看，这就形成了一个评分很难的一个结果，那么最好的方式是什么呢，一定要将刚才那句话一样，必须想办法变成一种可以衡量，可以量化，可以有客观标准的一个指标，那什么叫做可以量化，可以规范可以有这个标准化的指标呢。举个例子，我们可以进行一下对比啊，刚才评判责任心是没有责任心，有责任心 一般责任心 非常强烈，非常非常非常强烈，分为五个标准，那么，每个人的标准不一样，所以不好打分，举例我们可以做下对比，责任心化为5个层次，怎么划分呢，第一级叫做被动不执行，就是有一种员工啊推都推不动，领导的反复督促下，他依然都不能够履行自己的工作任务，这是第一级的责任心；第二级叫做被动执行，就是推一下动一下，有没有这样的员工，就领导推一下才好不容易动一下，才能履行自己的工作职责，这是第二级的责任心；第三级的责任心叫做主动执行，能够自觉的完成自己职责范围内所有的工作，但只是在困难的面前比较容易推测而已。哎，你看我们的心理的标准又不一样了；第四级 面对困难和压力依然能够执行，那就是第三级的升级版了，就是迎难而上，不但可以主动面对困难，还能够迎难而上，这就更不错了是四级的责任心；那么最高级五级的责任心是什么呢，敢冒风险且勇于执行，就是员工通常面临一些重大的风险的选择，到底是老老实实在家里，安全一点好呢，还是冒着丢着乌砂帽的危险，也要把这件事情办好，那么你看，这就是五级的责任心。
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