自从2008年起的那场席卷全球的金融风暴愈演愈烈，很快就改变了无数中国外向型企业的命运，无异于一场生存考验。特别是人民币对美元汇率从2008年的8.26一路直线跌破“7”关口，三年间汇差损失触目惊心。
7月份刚过第一个礼拜，深圳中银大厦，我手里拿着财务部从公司管理系统整理出来的KPI统计表，看着看着，我不禁皱起了眉头，也陷入了深思，东莞两家工厂现在将近2000名员工，人数可不少啊，可他们创造的利润是逐年下降，月目标达不到，季目标达不到，年目标同样也达不到。
这也怪我，最近几年我把更多的时间放到了彭城厂那边，忽略了深圳这边的建设和管理，其实去年我就已经注意到了这个问题，不过，因为我实在太忙，便只是和工厂的管理人员开了个小会，提了几嘴，现在看来，不行啊，我要再一次重塑公司文化了。
2008年之前，人民币汇率稳定在8.2左右，我们的产品在国际市场上价格优势明显。订单像雪片一样飞来，工厂开足马力生产，这种“躺赢”的日子养成了致命的惰性。
先说生产部，工厂里的每一条生产线每天的理论产能和实际产出是不匹配的，我调查之后发现真正的原因是效率。
譬如生产计划被随意调整，物料配送经常延迟，设备故障没有在规定时间内被修复，这也就给了生产线上的工人磨洋工的机会。更可怕的是，这种低效被默认为“正常”—反正订单做不完可以外发，反正利润足够覆盖成本。
精密件厂的情况稍好，但也存在严重的流程浪费。内外套圈半成品在车间之间来回搬运，仅物料周转距离就超过1公里。工人花在搬运上的时间，比真正加工的时间还多。
其次，采购部门成了腐败的重灾区，因为公司对采购程序作了严格的管控，导致下面的人很难拿到好处，这就会让部分人心生不满，从而在成本控制上有些漫不经心，家具厂每年采购钢材数千吨，但同样的钢材，我们的采购价比市场均价高出5%-8%。
为什么呢？答案不言自明。
还有，就是仓库里的“损耗”更是触目惊心。精密件厂使用的铜材价格昂贵，但每月的损耗率高达3%，远超行业1%的正常水平。这些“损耗”去了哪里？是被偷掉了吗？
外包加工环节同样存在猫腻，大量订单外发给小作坊，但外发价格明显高于市场价。而那些小作坊的老板，可是最擅于用金钱来作为开路工具的，此事不可不查。
最后，就是部门职能重叠带来的内耗，每天都在上演。
譬如说，五金家具厂设有“生产部”和“计划部”，本来是好意，因为业务部在中银大厦，而生产部在工厂，在安排生产的过程中如果让生产部直接和业务部沟通的话，一定会拉低效率的，毕竟公司和工厂是完全不同的两套运作机制和文化，所以我们才又设了计划部，这样既能让业务部撇开一些鸡零狗碎的杂事，把精力集中到业务上来。而生产部也可以和计划部通畅的进行交流，即使有什么问题，也能够更快的得到答复。
谁知事与愿违，两个部门慢慢的竟然开始了互相推诿。譬如计划部在下单之前询问交期，生产部查了生产排期之后回复说无法交货；而生产部缺料的时候去找计划部申请采购，则也同样被告知说无法准时交货。以前我亲自参加的一场产能协调会最多半个小时，而我查看了一些会议记录，发现他们经常需要开上半天，这倒也罢了，但最后什么问题也没解决才是最让人恼火的。
再说说精密件厂，设有“技术部”和“研发部”，但随着业务的持续发展和一些骨干被调往彭城，补充进来的人没有得到应有的培训，慢慢的导致两个部门职能严重交叉。技术部负责工艺改进，研发部负责新品开发，但遇到具体问题，谁都不想多管。客户反馈产品设计有缺陷，两个部门互踢皮球，最后不了了之。
还有质检体系，更是“叠床架屋”。来料检、过程检、成品检、出货检，层层设卡，但产品质量并没有因此更好。反而因为责任划分不清，出了质量问题之后被解决的时间也大大拉长了......
以上的种种弊病，只是表面的，关键问题是最近两年对公司文化的推行力度不够，究其主要原因就是工厂的大部分的骨干人员都调去了彭城，而缺口却没有被及时补充到位。
我决定，首当其冲的就是要打破“部门墙”，组建跨部门协同团队。
第一刀，砍向人事臃肿。
我们制定了“定岗定编定员”方案，对所有岗位重新评估。仓库管理员从47人压缩到18人，后勤部门从120人压缩到65人，管理层级从六级压缩到四级。
第二刀，整合重叠职能。
将五金家具厂的“生产部”和“计划部”合并为“生产计划部”，由一个负责人统筹。将精密件厂的“技术部”和“研发部”合并为“技术研发中心”，统一负责工艺改进和新品开发。
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