比如说关键结果第一个，是客户完成率什么什么样子，关键结果二留存率怎么怎么样子，关键结果三你的收入要达成什么什么样的一个，这样的一个结果，后面写上5/10，然后汉娜和杰克说，那目标和关键结果那什么情况，真的只用一个目标就可以吗，你会发现我们在工作当中，有很多的目标特别特别的多，好像每一个都扔不开，然后拉斐尔就说请记住，我们要推出的目标是大目标的总目标，而我们剩下要做的是什么呢，是推进目标，什么是推进目标，就是你不关注那些目标不可能。 于是拉斐尔又做了件事，他在右下角写了四个字叫做，状态指标，什么叫做状态指标，就是你要完成这个大目标，首先你要考虑一个维度那就是，状态是什么样子，比如说你客户的状态是什么样子，你公司伙伴的状态是什么样子，你这个系统，你的电脑运行系统的状态又是什么样子的，请问要不要有状态指标 有，你把这些状态指标都完善了，那么离大目标又前进了一步，这些所谓的状态指标的其中一个维度，就是推进目标。
然后汉娜和杰克问 那什么是推进目标，拉斐尔说所谓推进目标就是指，这些所有的目标都是为大目标服务，你可以把它当作是一个小目标，也就是说当你完成这些小目标的时候，大目标就顺便自然而然的就完成了，这种目标叫做推进目标，而这种小目标是怎么来的呢，这种推移目标必须是依照大目标而衍生出来的，就是你会发现很多公司他们也有很多小目标，但是他们的小目标跟总目标有关系吗，没有关系，当没有关系的时候OKR就用错了，所以必须要保证这些所有的推进目标，要跟大目标有关系，因为只有推进目标完成的时候，大目标才可以实现，这就是右下角写的状态指标好了，当拉斐尔介绍完之后，又在左上角，又开始继续写道，叫做本周计划。
本周计划下面写到了p1 plan1就是计划一，P2 P3 P4，P1最重要最紧急，P2最重要但是不紧急，P3和P4补充，就是一些可有可无或者是你认为，还有一些其他的计划，都可以写上去 写完之后，还有左下角写的 未来四周你要做什么，比如说你要建立一个销售漏斗对吗，把你的客户的满意度，慢慢的怎么样把它转换成成交率，然后把它变现怎么怎么样，你接下来的四周的计划是什么，我们这一周完成之后，第二周的目标是什么，第三周的大目标又是什么，第四周的关键目标是什么，或者是第一季度的目标第二季度的目标。
第三季度目标第四季度的目标，这个我们可以根据我们自己的团队，自己的情况因人而异都可以，当拉斐尔画完之后，这时候汉娜和杰克才终于明白，哦 原来这才是OKR，原来OKR是这么用的，于是汉娜和杰克做了个决定，他说拉斐尔，我给你认真的讲讲我们公司，你看你也刚从上一家公司退出，你要不要加入我们的公司，然后拉斐尔通过层层说服最终做了个决定，也加入了汉娜和杰克的公司，开始一起工作，当拉斐尔加入公司之后，立刻就让汉娜和杰克组织开会，说我们重新再把OKR梳理一遍，重新告诉每一个团队伙伴怎么样做OKR，于是汉娜就开始开会了，叫齐所有的员工就说道。 他说各位亲爱的朋友们，各位亲爱的兄弟伙伴们你们知道吗，谷歌公司成立一年的时候就开始实施OKR了，非常的有效果。
而且其他很多公司OKR，也成为了大公司必要的一个发展的条件，就是你不用OKR你都发展不成大公司，所以我们一定要用好OKR，让OKR呈现出我们所关注的问题，所以我们这个季度我们要做些改变，然后第一我们只确定一个公司层面的目标，无论成败与否我们都要聚焦在这一件事情上，及立即提升我们和供应商之间的关系，然后汉娜在开会的时候立刻，边开边讲话扫视所有的同事，然而同事一脸茫然，于是汉娜又开始讲道她说第二，我们会根据公司的目标，给每个部门制定出关键结果，也就是说大公司有大公司的关键目标，分给到下面每一个小团队，每一个总监层经理层甚至是主管层，都有自己的OKR的关键性的目标. 第三我们要给每个关键结果附加一个信心指数，就是拉斐尔在画第一个右上角的象限的时候，后面不是讲到了一个10/10吗，你们还记得是什么意思吗，10/10指的就是信心指数，10/10代表什么呢？
代表有50%能够把握实现这个结果，她说我们设定这个目标要给出信心指数，信心指数不能太高也不能太低为什么呢，因为如果信心指数太高就证明，你做这件事情没有任何挑战，如果信心指数太低，那么你可能还没有干呢你就已经开始放弃了，所以我们要找到那个关键结果，信心指数为50%的，或者是60%左右，40%左右的那就非常非常的棒，然后毕竟这些目标都有挑战性，而且胜利之后我们相当于，一定会有很好的反馈，而最重要的是我们每周的例会上。 我们都要盘点我们的OKR，看看我们都为OKR做了哪些事情.
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